企業(yè)無論大小，采購(gòu)管理都是大事。有數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)的制造企業(yè)采購(gòu)成本一般占企業(yè)總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這類重制造行業(yè)，采購(gòu)成本更是高達(dá)75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購(gòu)成本平均也達(dá)到35%。采購(gòu)成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上?？梢?，采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購(gòu)管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著誤區(qū)。

誤區(qū)1：通過壓價(jià)來降低成本

當(dāng)降低采購(gòu)成本的指標(biāo)壓力出現(xiàn)時(shí)，采購(gòu)部門和人員往往會(huì)將降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的落腳點(diǎn)放在可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，主要就是采購(gòu)價(jià)格成本。但實(shí)際上，采購(gòu)總成本包括采購(gòu)價(jià)格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。只是采購(gòu)價(jià)格成本更容易體現(xiàn)在量化指標(biāo)，而其他隱形成本很難反映其中。所以，出于對(duì)指標(biāo)完成的考量，采購(gòu)部門自然會(huì)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)價(jià)格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。

誤區(qū)2：采購(gòu)就是貨比三家

“貨比三家”是很多企業(yè)常見的采購(gòu)流程之一。要求采購(gòu)人員在申報(bào)采購(gòu)方案時(shí)提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者選擇一家價(jià)格合適的就行，通常都是價(jià)格最低的。這種方式簡(jiǎn)單直接，但也會(huì)出現(xiàn)一些問題：這3家供應(yīng)商是怎樣選出來的？為何同類別的采購(gòu)會(huì)出現(xiàn)不同的報(bào)價(jià)？

其實(shí)，這里的誤區(qū)并不在于“貨比三家”方法本身，而是如何確保選出3家最合適的供應(yīng)商進(jìn)入比價(jià)環(huán)節(jié)。企業(yè)可以建立專門的采購(gòu)組織，按照質(zhì)量、成本等多種維度的要求制定規(guī)范的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而約束采購(gòu)人員的采購(gòu)活動(dòng)范圍。

誤區(qū)3：采購(gòu)就是采購(gòu)部門的事

采購(gòu)關(guān)聯(lián)著企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、銷售等多個(gè)重要環(huán)節(jié)，而且采購(gòu)總體成本的降低，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，都不是采購(gòu)部門能夠獨(dú)自實(shí)現(xiàn)的，需要整個(gè)公司的參與。舉個(gè)例子：如果要解決因延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，就需要研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、生產(chǎn)計(jì)劃、甚至銷售部門之間的統(tǒng)籌配合；而新的供應(yīng)商的拓展，或單一供應(yīng)商供貨瓶頸的突破，往往也需要采購(gòu)、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。

采購(gòu)管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，做好采購(gòu)，才能更有益于供應(yīng)鏈的良性運(yùn)作。管家婆云財(cái)貿(mào)ERP可以針對(duì)采購(gòu)問題，使用詢價(jià)表來錄入不同供應(yīng)商之前的報(bào)價(jià)及數(shù)量，通過比價(jià)生單來確認(rèn)不同供應(yīng)商之間的最優(yōu)價(jià)格，大大提高人員的采購(gòu)效率、控制成本；也能通過品質(zhì)檢測(cè)流程，審核供應(yīng)商品質(zhì)問題，滿足企業(yè)對(duì)原材料進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)的要求；同時(shí)，系統(tǒng)的銷售與往來管理還能幫助企業(yè)輕松解決與供應(yīng)商的往來賬款及查賬、對(duì)賬難題，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)利潤(rùn)、客戶滿意度等多方面的提高，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。